杨天河：为什么对标名企却难以成功创效

当前，很多企业到华为、美的参观学习，同时关于华为、美的的管理书籍以及相关的管理体系等都很多，但很多企业仍然很难学习到华为、美的等名企的先进经验，复制的管理体系也很难落地创效。

一、为什么名企难学

1、你的企业并不具备名企的成功前提，机械照搬必然难以成功

优秀的企业之所以运作的十分成功，是各个模块相互协同的结果。我们在学习名企经验的时候，往往机械照搬某个模块，得不到其它模块的有效协同，必然难以成功。

2、管理体系好搬，但员工能力没跟上，以致难以落地

名企的各种管理体系在网上或书籍里都容易找到，要复制过来并不难。但运作该体系的员工往往却不具备配套的意识和能力，很多企业不重视员工的能力同步建设问题，即使重视也往往欠缺系统的培养方法，最终因员工能力跟不上而难以落地。

3、缺乏有效的变革推进手段与效果管控体系，以致难以落地

管理体系的推进一般都要经过僵化、固化再优化的过程。刚开始导入的时候，因能力不具备和习惯没养成，员工觉得很别扭是十分正常的事情。在这种情况下，往往引起员工的反弹，以致推不下去。

除此之外，变革推进者没有效果管控体系，不能通过阶段跟进各项指标的运作情况，及时调整和纠偏，确保效果实现。

二、学习最佳实践应学习哪些内容

1、弄清最佳实践的内在逻辑与运作效果

学习名企的最佳实践过程中，很多企业基本上是全盘照搬先进企业的经验和管理体系，而没有弄清其内在逻辑以及不同模块的运作效果。

正是因为不清楚内在逻辑及运作效果， 企业在复制后，也很难监控各个模块在运作中是否出现偏差，以便及时纠偏，因而难以落地。

2、弄清最佳实践的成功前提

优秀的名企管理体系是一套一套互相支持的，如果仅仅只是复制某个模块，没有其它模块的支持，难以获得成功。就如华为而言，很多企业注重复制其管理体系，但却没有复制狼性文化，更没有像华为一样培育出能打胜仗的基因。除此之外，对员工的考核、激励也不到位，因此很难像华为一样充分激发员工的斗志和激情，华为管理体系自然难以落地。

3、不仅复制管理体系，更要学习变革推进技巧

管理体系只是起点，拥有管理体系不代表管理体系就能有效运作起来，还需要掌握通过变革有效推进管理体系的技巧。

1、以我为主，集优避劣，分段学习名企经验和教训

学习名企最佳实践的时候，要以我为主，因需学习。全盘照搬整个系统，内容庞杂，很难把控，容易形成混乱，不如根据自己需要强化的能力，分阶段学习推进，逐步落实。

除此之外，学习名企的成功经验的同时，也要学习其教训，让自己少走弯路。如果可能的话，研究名企的短板，并找到避免的方法，从而形成超越。除此之外，围绕需要强化的能力，最好找多家企业学习参照，集众多优点于一身，自然能够超越名企；全面超越他们的短板，自然可以脱颖而出。

2、基于效果导向，梳理实现过程，把握价值创造关键环节

明确自己要学习的能力所应达到的理想效果，然后梳理实现的过程。重点把握价值创造关键环节，集中资源创效，从而将有限的资源配置到最具价值的工作中，确保能够大幅提升效果。

3、保持士气，系统推进，有效监控并及时优化

通过亮点规划，引领团队工作，并通过持续创造亮点确保团队良好士气。除此之外，同步建设员工能力、配套机制、文化氛围等，确保系统推进落地。为确保落地有效，重点监控价值创造关键环节的成效，并根据实际运作情况及时纠偏或优化，从而确保落地生根。